在江门新会区银湖大道上，广东金光默勒电气有限公司（以下简称“金光默勒”）的厂房内机器轰鸣。

    这家专业生产高低压成套电柜、紧凑型全绝缘全封闭高压柜、箱式变电站、母线槽、动力柜、配电箱、电缆桥架等多种规格产品的企业，通过不断引进先进生产设备，吸收先进技术和人才，坚持自主创新，与国际著名品牌公司“施耐德、西门子、三菱、ABB”成为友好合作伙伴。产品在发电厂（核电厂）、变电站、城乡配网、公共配电、铁路、化工、船业、工业及民用建筑等领域中被广泛作为供配电及控制之用。

    然而当前，这家年销售额约2亿元的国家高新技术企业、省专精特新企业，正经历一场静水深流的变革。从房地产依赖到多元发展，从传统制造到管理革新，创一代郑旭光与厂二代郑南星父子，用不同的经营哲学，共同书写着珠三角制造业的韧性故事。

    文/图 江门日报记者 陈敏锐

    典型“迁徙图鉴”

    “老配电”的江门扎根之路

    金光默勒董事长郑旭光的创业史，是一部典型的珠三角制造业“迁徙图鉴”。1986年，他从浙江温州南下广东，在广州做了近十年电气产品贸易。交通不便带来的供货痛点，让江门新会区的客户向他提议：“在新会开公司吧！货来得快，业务全部给你做。”

    1995年，郑旭光在新会区成立正泰集团江门分公司。在2000年前后，当得知客户买回去的开关产品都装在电箱里面时，公司推出组装现成的配电箱、动力柜、电容柜及电压配电柜，既方便客户直接拿回去安装，又性价比高，公司从几十万元年销售额一路涨到2006年的300多万元，狭小的门市再也无法满足市场的需求。正逢国家推出3C认证及企业规模扩大，2007年5月，注册资本1亿元的金光默勒正式成立。

    创业之初，房地产行业如巨鲸吸水般带动了配电设备需求。“一个楼盘的设备需求能顶3—5个工业厂房，高峰期我们约70%业务来自房地产行业。”郑旭光坦言。然而盛宴终有散场时，随着房地产行业进入深度调整期，行业剧烈收缩，回款难、周期长成为挑战。

    市场的变化催生着这家企业不得不转型。而这场转型，倒逼金光默勒将目光投向医院、学校、工业厂房及海外项目，构建起多元客户结构和更健康的客户生态。“现在房地产业务占比已降到20%—30%。”郑旭光说。

    十六字“真经”

    穿越周期的制造哲学

    走进金光默勒17500多平方米的厂房，敷铝锌钢板在设备下精准成型，全自动喷粉线替代了传统酸洗工艺。这里拥有配电行业先进的钣金加工能力——5.2米工作台的数控冲床、3米数控折弯机，为南方电网、广东省网、台山核电站等项目提供设备。

    在金光默勒的实验区，工程师正调试智能监控系统。“传统配电柜被动供电，现在可实时监测运行数据。”郑旭光表示，这种智能配电方案，已应用于多家医疗机构。

    金光默勒深知，要打造制造新生态，必须要重视技术深耕与人才培育，同时研发方向要紧跟市场需求。

    车间里，技术员操作着新引进的激光焊接设备。在管理方面，企业注重融合老师傅经验与数字化工具，促进团队协作。同时，企业也在推动产业协同创新。在核电项目中，联合开发的防辐射柜体通过严格测试；在智能微电网领域，探索光储充一体化方案。郑旭光强调：“我们一直重视与客户深度合作，共同优化周期和成本。以母线槽产品为例，我们从第一代产品开始持续优化，通过结构改进提升安装效率，新产品开发始终结合客户实际需求。”

    “做企业，归根到底是四件事：做好产品、稳定价格、打开市场、跟好服务。”郑旭光总结出朴素真理。他把经营竞争力拆解为五维：价格、质量、供货速度、付款条件、售后服务。

    这位“老采购”出身的掌门人，深谙供应链管理。凭借多年积累的资源和金融政策的支持，他掌握现金采购的优势：“别人给供应商三个月账期，我付现金就能多谈下折扣。一年周转多次，扣除成本仍有利润空间。”100万元的项目，当同行在97万元报价线上挣扎时，金光默勒敢报95万元仍有利润。这种策略成为其市场竞争的“核心武器”。

    厂二代“变法”

    从“偷师”龙头到事业部革命

    2020年底，留学归来的郑南星做出一件意外的事——应聘广州某电气龙头企业的车间装配工，“当时我们车间管理有提升空间，我就想不如去顶尖企业学习。”

    在充气柜生产线上的六个月堪称历练：“周一到周日无休，每天干到夜里11点。”这段经历让郑南星理解了规范化生产的价值。回归企业后，他从商务报价、采购岗起步，逐步接手管理。

    2024年，一场管理革命在金光默勒启动。郑南星将三大产品线（母线槽事业部、高低压电柜总装事业部、柜壳钣金事业部）拆分为独立事业部，实施独立核算机制。“年终按事业部利润比例分红。平时效率高，年底分红见真章。”他解释变革逻辑，“把‘大锅饭’变成共同体，提升效率。”

    改革初见成效。母线槽事业部2024年销售额约3000万元，2025年上半年已完成去年总量。“柜壳钣金事业部未来产能提升后也考虑对外销售。”郑南星观察到团队活力的变化，“三个事业部形成内部良性竞争。”

    在父辈打下的基础上，这位1997年出生的总经理规划清晰。“主业必须做精做强。”郑南星指着光伏并网柜、储能充电桩产品说，新能源配套是自然延伸，“客户要建光伏、装充电桩，我们提供一站式方案。”

    海外市场则是另一张关键拼图。通过国内客户“借船出海”，金光默勒的产品已进入东南亚、中亚甚至非洲。郑南星亲自调研中东市场后，计划组建海外突击队：“国外利润高、回款快，先从东南亚、中亚切入，未来在沙特等地建立桥头堡。”不过他也强调渐进式策略：“国内占七八成基本盘不动，逐步调配资源出海。”

    在泰国工业园，金光默勒为合作伙伴建设的变电站稳定运行。“东南亚气候湿热，我们在柜体防腐工艺上做了多次改进。”海外项目团队建立国别技术档案，针对不同市场优化设计。

    同时，出海模式持续探索。在乌兹别克斯坦项目，金光默勒派出技术骨干联合当地团队。“设备交付只是开始，后续运维创造持续价值。”在坦桑尼亚项目，快速响应赢得客户信任。郑南星规划着“技术骨干开拓、当地资源协作、国内专项支持”的出海模式。

    暮色中的厂房灯火通明，两代人的经营哲学在此交融。对于儿子的改革，郑旭光保持着风控意识。“试错可以，但必须设止损线。”他比喻，“企业要量力而行，挑50公斤的体格别硬扛150公斤。”

    父亲坚守“现金采购—成本控制”的商业本质，筑牢发展根基；儿子推动的管理变革，激活团队效能。在粤港澳大湾区电力配套领域，金光默勒的实践揭示着制造企业的务实路径：用父辈的“稳”守住生命线，以新一代的“进”开拓可能性。

    当他们的配电设备服务于重大工程，当海外项目稳步推进，这家企业正用行动证明：立足本业、持续改进的传统制造企业，始终是产业发展的坚实力量。在变革的时代浪潮中，金光默勒的故事也在印证：那些扎根实业、专注价值创造的企业，终将赢得持久发展的空间。